一、公司文化
1、是否充分发挥员工作用，彻底激活员工潜能，是企业取得长足发展的根本。
2、low文化导致团队凝聚力堪忧，员工无处施展才能
3、●我们多久开一次会？会议如何设计？“信息更新”类型的会议可以通过电邮、共享文档等搞定，多出来的时间就可以深入探讨那些需要讨论的项目，或者用于团队建设，从而确保所有会议对每一个参会者都具有实质性的帮助。
4、为什么呢？因为阿里在初期发展阶段，销售团队能招到的销售人员质量参差不齐。说参差不齐其实还算好听的，实际上是……这样的团队怎么打造，当时选择了用价值观来规训这些员工，就是另一种形式的思想改造。
5、管理优化平台的核心理念是：
6、文化建设主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。它基本有着自己的一套运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。
7、红杉合伙人RivaGupta：严苛要求和大力支持是密不可分的|投资人说
8、“为人类创造美好生活”为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富。
9、企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。
10、价值观管理是直接从管理核心切入，紧扣核心价值驱动要素，从组织到个人，全面打造基于同一价值立场的理念与行为。企业因此获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、竞争优势保持等高价值回报。
11、团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
12、人力资源管理专家劳拉·德尔·贝卡罗(LauraDelBeccaro)有着不同的看法。她认为文化是企业所有框架的主线。在FirstRoundReview的专访中，她为初创阶段的企业文化提供了一个独特的视角，给出了一个具体的框架，关于如何将文化融入企业价值观、招聘、绩效管理和领导层。无论是从零开始构建企业文化，期望夯实基础做大做强，还是评估当前的企业活力，这些建议都将提供实用性与启发性的帮助。
13、对职场人的破坏源源不断
14、这让我们开始了8个月的努力，最终得到了一个新的企业文化备忘录。不令人意外的是，有些东西是没有改变的，比如我们的使命、团队独立性、责任感以及信任等等。
15、什么样的企业文化才不low？
16、所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该以企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢的去抓去管，才能取得实效。
17、一定要有一个员工信息交流的载体。 企业文化就是要解决问题，所以我们必须要能够掌握员工的思想动态，知道他们究竟想要什么？但有些单位采取的措施就是由各个部门指定一个人定期进行书面汇报本部门的员工思想状态，往往都流于形式。做得好一点的就是设立意见箱、内部刊物、BBS、员工论坛、沟通会、座谈会、总经理见面会等。其实信息交流载体一方面要有信息来源的渠道，另一方面必须要有一个员工信息处理、反馈的渠道形成一个信息流的闭环，这样才能让信息在互动中提升公司的文化境界。
18、基于价值观的行为改进。
19、海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化和精神文化。“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”是海尔文化内核。
20、在价值观与制度的匹配性设计方面，著名的3M公司是一个相当成功的案例。他们之所以能够成为全球企业创新的典范，关键不在于其创新理念的提法，而在于其在落实“创新”理念方面所进行的一系列制度创新：
二、公司文化
1、而企业文化管理本身就是管理的系统化，而不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接改变和提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。
2、这是我们全球工作室总经理，他在公司范围内更新了企业文化，随后我们在2022年1月份发布了公司文化备忘录。需要补充的是，我们的CEO立即加入了讨论，问Supercell成员们对新的企业文化内容是怎么看待的、还有哪些遗漏？我们最终加入的是，企业文化不是一成不变的，它需要我们不断学习、不断改善。
3、建立早期团队。当成长为5到10个人的团队时，我们再一次展望未来，思考我们在哪些方面做得不错？哪些东西没有纳入我们的价值观尚待改进？我们需要对行为稍作调整，但也绝不希望动作过大，破坏已经建立起来的价值观基础。
4、当然，这些流派不是泾渭分明的，经常会混淆在一起。因为，公司是由人组成的，而人有各种各样的经验，各种各样的背景。这大概就是基因组杂交效应。
5、其实，企业文化更像肥料，职场人如茁壮成长的幼苗。适配的肥料能让幼苗饱满强壮，呈四处扩张之势；劣质的肥料却使幼苗畸形生长，纵使吃力发展，依然不讨好。
6、我想问的是有时候我们每周末讨论的不只是工作本身，还会关心我们接下来可以改变的是什么？然后尝试并且迭代，所以，你们的团队也会经常改变他们小范围的企业文化吗？
7、在这方面，华为无疑也是标杆。建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。第三是强调一个“真”字，要实事求是。第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。
8、在公司问题最多的时候，高管小组每天都开会。穆拉利希望会议能帮助高管在问题变得棘手前就发现苗头，他鼓励高管分享想法并彼此提供支持。穆拉利还希望培养个人责任感；管理者必须说明自己遇到的问题和处理问题的进展。
9、有公司文化的公司，公司不一定就有文化。公司文化和文化其实是两回事。在我看来，很多大公司频繁暴露问题，或多或少，高管都缺少一点人文素养。这就是科技公司的一处硬伤。
10、●开展自我评估的提问。可以要求员工基于每一项价值观进行自我评估，并列举自己践行价值观的例证。
11、但金句或者说鸡汤有时候是有点意思的。比如，网友声讨的职场里「破冰」恶习，之所以流行，那是因为人的意识里就喜欢这个，食色性也，行为上也就有时候有所体现，这种行为不做约束，就会习以为常，然后就成了职场习惯，一家大公司此类习惯多了，就形成了公司文化，管这个叫公司的性格我认为也可以。
12、艾伦·穆拉利于2006年执掌福特时，公司正处在破产边缘，而且自1990年以来，已经失去了将近25%的市场份额。但穆拉利曾领导波音公司走出低谷，他知道如何在危机中作出艰难决定并果断执行。他第一次在福特开财务会时意识到，再过几个月，公司资金就耗尽了。但穆拉利扭转了公司的破产轨道：在他2014年离开之前，福特连续5年实现盈利，股价也大幅上涨。
13、企业的各种有代表意义的故事
14、●团队如何实现跨职能合作？例如，解决销售团队和工程团队经常意见相左的问题，需要承认紧张局势将一直存在，并通过解释，让员工理解它也可以是健康正向的。你也可以积极行动去改善两个团队之间的关系。
15、我们讨论企业文化的过程是这样的：最初(2021年5月)是开始分组讨论，这些是非常小的群组与领导层对话，有些人是加入公司很多年的老员工，还有很多是刚加入公司不到一年的新人。
16、企业文化是顶层设计如图所示：
17、文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，而没有办法关注“融合”和“转化”的问题，所以无法引领企业的系统变革。
18、职场人在寻找工作时或者挑选公司时，也可通过目标公司企业文化的落地，来探究对人才的重视和规划。
19、成就客户：致力于客户的满意与成功。
20、对魏思乐而言，领导改革从培养最高层的目标感开始。他和一小部分高管在一系列初期讨论中确定了公司的愿景和目标。首要目标——“发现、发展和不断给患者带来更好的药品”就是直接针对拓展公司产品种类的挑战。为实现这一目标，魏思乐在任职期间加大了研发投入。
三、公司文化墙标语
1、只要你在各大平台网站调查一番，你就会发现，存在着大相径庭的企业文化，而你要做的就是选择和自己兴趣相投、诉求相同的企业文化，然后加入它。
2、这样的企业文化，逐渐突出岗位、公司，员工“三位一体”的适配性，方能使这个公司发展的事半功倍。
3、当你们写下企业文化备忘录的时候，是否遇到过不认同的人，你们如何处理这种情况？
4、而且企业标识能潜移默化增强员工对企业的归属感与认同感，有利于让员工增加对企业文化的认知与感受，并且使得员工们的凝聚力与树立企业的良好形象得到提升。
5、这就是他们的敦刻尔克，是他们的出埃及记。
6、简单介绍一下Supercell，我们有5款游戏被人们熟知，《部落冲突》、《卡通农场》、《海岛奇兵》、《皇室战争》以及《荒野乱斗》，这些游戏每个月都有5亿活跃用户在玩，我们还有一个传统非常出名，那就是没有达到我们为全球玩家打造体验预期的情况下，团队会经常砍掉他们自己心爱的项目。
7、一路是来自外企，比如阿里早期的管理，就脱胎于GE(通用电气)的管理框架。这是基本事实。GE的管理框架特别适合那种以销售为主导的公司。但纯外企范儿是没法落地的，还要做本土化适应和改造。于是和另一路就有了一定程度的结合。
8、价值观管理本身的确是个系统工程，最关键的有三部分：价值观整合、价值观考核和基于价值观的行为改进。
9、●如何让员工在入职(或离职)时感觉自己独一无二？
10、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：
11、Supercell文化发展简史
12、●当人们情绪沮丧时，他们倾向于如何表达自己？在创业早期经常会遇到的一个问题是，我们过于害怕表达不满，也不敢在某些事情上表达分歧，所以我们经常认为达成了一致意见，但事实恰恰相反。而远程工作会让人更难应对观点相悖的情况。
13、而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”、“数一数二”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。
14、究其原因，主要有三个方面：
15、事实上，大多数关于企业文化的文章只是阐述了企业文化的重要性，并都是针对达到一定规模的企业，而很容易忽略初创阶段的企业文化建设。
16、全面认可激励的全称是“基于价值观的全面认可激励机制”，是一种新的管理工具。它将解决如下问题甚至更多：
17、宝洁公司的价值观考核模型包括三大类、九种能力以及具体的指标体现，实现了全部理念的指标化、量化为对员工的素质要求、能力要求和行为标准，用于人才培养和考评。
18、从外在表现来看，它包括各种文化教育、技术培训、娱乐和社会活动等。企业文化是这两个方面有机联系而形成的企业精神风貌。企业文化也体现了一种管理模式，强调通过价值导向将企业中每个成员的行为控制内化和优化。资本主义国家将企业文化视为一种新颖的管理工具，通过这种工具，精心制定的企业目标和战略被转化为具体的成就。
19、我见过企业文化最好的公司，是一个微型企业。这个公司只有十一个人，是一个创新型的小公司，企业文化是：相互帮助，共同创造！这八个字。开始，我以为这只是说说的标语，没有任何实际做用，后来我发出，他们这十一个人真的做到了这点。当有一个项目做的时候，他们十一个人开会，每个人都参与，每个人都给意见，每个人都主动承担一部分任务。在项目结束后，分钱是由老板按每个人付出的多少分的。我有的时候，觉得不可思议，认为这样的企业，不可能生存的太久，但是人家做了十多年，做的在业内都有一定的名气了。还是一样的运营。
20、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。
四、公司文化墙设计方案 效果图
1、■作为一个个体，你目前想要努力做的事是什么？
2、价值观与制度的匹配性建设。
3、企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。
4、最后我想说的是，企业文化永远都不会是一成不变的，我们认为Supercell的文化会继续升级，我们会继续学习新东西让我们的公司文化升华，以上就是我分享的全部内容。
5、下图为华夏基石价值观管理模型：
6、英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
7、长期身处low企业文化的公司，你也会发现很多这样的low行为：
8、道格·贝克于2004年接任工业清洗剂制造商艺康CEO。当时公司收入是40亿美元，贝克大胆地把目标定为收入翻两倍。到2014年，他完成了大约50次收购，其中最引人瞩目的是收购总部位于伊利诺伊州内珀维尔市的水处理公司纳尔科(Nalco)。艺康销售额增长到140亿美元，员工数量增加了一倍多。
9、系统思考也好，顶层设计也好，谁来实现，又如何实现？
10、●你是如何发现问题的？员工害怕给领导汇报坏消息吗？如果企业发展到一定规模，这样的情况说明你的管理缺乏温度。如果你正评估或试图改善现有的企业文化，当务之急就是建立一种倾听的文化。你需要建立信任，真正了解工作进展，从下属得到各方面的反馈。需要提醒的是，企业文化是上下相互渗透的。如果你的下属不敢告诉你坏消息，那么他的下属同样也不敢。
11、文9200字|阅读约23分钟
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13、企业文化包含：文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
14、根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：
15、企业也有英雄，有创业的英雄、有力挽狂澜的英雄、有变革的英雄、有销售天才的英雄，有创新的英雄，有如同先知的英雄，仔细留意与发掘，企业英雄无处不在，只是人们太在意集体主义精神，而忽略了英雄的创造的价值。再者加上嫉妒心理与自以为是的性格，不敢承认英雄的贡献，所以，才会觉得企业没有什么英雄。
16、高冲击方案：每个事业处选择一到三个优先产品，在规定的短时间内推出上市。增加进化式“变化与选择”的周期。
17、华为以主观评定和客观依据相结合的方式进行员工的工作态度考核，将员工的行为规范遵从和价值观遵从划分为3个等级，考察员工行为与各级要求的符合程度，包括员工商业行为规范的遵从和企业核心价值观遵从，同时对管理者比对员工有更多的要求。
18、公司组织的每一个活动都必须要有企业文化的主题。 如果纯粹地为活动而活动，其效果充其量也就是让大家开心一下而已，如果在各项活动中融进公司文化的主题，让大家在活动中理解我们的思想，岂不是一举两得的好事。如组织讨论公司核心价值观的演讲、组织讨论公司哲学的学习与讨论、组织员工针对公司的生产经营实际进行以沟通技巧为主题的征文比赛等，都能在活动中弘扬公司的文化，让文化在润物细无声中成为我们的工作习惯。
19、整个企业全是这样的烂事，而且老板还愿意看到这样的事发生。因为，他认为这些人相互监督，他就可以放心去旅游玩乐。
20、让你重新审视公司价值观的重要里程碑：
五、公司文化墙模板
1、价值观与制度的匹配性审计的目的在于发现并解决价值观与现存制度的矛盾。比如我们鼓励团队内互相协助，同时又在实施末位淘汰制，这显然是不可能实现协助的行为提升。
2、卫生部长陈竺会见美国医院有限公司(HCA)代表团“我们的使命，首先是关注并改善人类的生命质量，在这种认知下，努力奋斗以在我们服务的社区中提供优质有效的保健服务。遵循我们的使命，我们坚信下列的认识是必要并具有永恒的意义的：我们承认每一个单独个体独一无二的本质价值；以仁爱之心对待每一位病患；以绝对的诚实、公正和公平来管理我们的业务；信任每一位同僚为医疗队伍中宝贵的一员，并承诺将以忠诚尊敬之心对待彼此。”。
3、员工的能量由两部分组成，一是天赋使然；二是后天培养。能量在封闭中衰减，在交换中放大。有天赋的人不懂得提升、放大自己的能量，天才也会衰减成庸才。后天的能量是通过学习、交换来获得的。这两部分能量都是需要提升的，而员工能量提升的核心，不是“代替”，也不是“填充”，而是“激活”：激活员工、激发员工创造财富和献身事业的热情，使其具备更高的斗志和更强的创造力。
4、具备以价值观为本的领导力，既是公司对干部的要求，也是干部和干部队伍成熟的标志。我们说，企业业务方向确定以后，干部就是决定性的因素。坚持以价值观为准绳，以能力为基础，以业绩主导，注重在实践中培养、使用、考察干部，实行干部的动态管理，是企业发展谋长远之策、行固本之举、成接续之业的必要举措！
5、如果你第一次看到这样的金句的话，或许会很受触动，但我可以告诉你，上面这句话很明显脱胎于下面的金句：
6、行为层面：与工作职责没有直接联系的行为表现
7、此外，有三个方面是需要在实践中注意的：
8、文化价值观认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知，到认同，再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化对文化的理解和认同。
9、然而在2012年的时候，他和多名Supercell员工聊天的时候发现，人们对于责任的理解是不一样的，于是他觉得需要有一个更具体的列表。这时候，Ilkka几乎和所有人做了一对一谈话，以便真正理解公司价值应该是什么。
10、价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。
11、香港万国国际文化发展有限公司大陆运营中心坐落于风景秀丽的杭州，是经文化厅批准成立的文化经营实体机构，是以演唱会运营为核心业务，明星经纪、媒体购买等业务一体化的国际性传媒公司。公司立足中国，放眼国际，自创立以来，秉持信始笃行，达人树己的理念，依托国际化的创意运作团队，广泛的媒体、客户资源，坚实的资金后盾，先后成功主办了2007张学友杭州站个人演唱会、2008黎明杭州个人演唱会、2009郭富城杭州演唱会、2010虎牌60周年晚会、2010康恩贝20周年晚会、2011马克西姆音乐会等大型文化演出。
12、一是对企业文化的本质了解得不深；
13、千浔文化公司据我朋友描述是福利好，收入高，帅哥美女多，不可饶恕的是还竟然大部分都单身！！你说千浔文化传播有限公司怎么样！！！他们江西几个公司，深圳有分公司，长沙有分公司，和爱奇艺有签约和腾讯有签约等等等等。。。其他我就不一一细说了，毕竟我也就知道这么些。哈哈，欢迎好评如潮！
14、一种新的文化价值理念被接受，不能简单地通过对旧价值观的批判来实现，必须借助于制度化的力量引导员工逐步接受新价值观。制度化是为了让员工更好地理解和落实企业的价值观，是固化企业文化的过程。所以在制定和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与制度的匹配性，防止“知行不一”现象的发生。即，凡是企业文化理念提倡的，必须在制度中有解码、有体现；凡是与文化理念相悖的内容，必须修正或废弃，防止现有的刚性的制度对文化理念的抵触和侵蚀。
15、有的企业价值观比较单有的企业价值观比较多。企业价值观不单单只是口里说，纸上写，墙上贴，最重要的是在企业实际运营活动与商业活动中体现出来，在管理者与员工的一言一行、每一个细节中体现出来。
16、当年通用总裁杰克·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工(“A”类)，70%的活力员工(“B”类)以及10%的落后员工(“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇近20年治理期间市值增长30多倍，成为华尔街的宠儿。
17、招策划、设计、运营……
18、任正非认为：华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
19、但事实是，用企业文化掌握程度来衡量员工的价值和发展是远远不够甚至没有可比性的。
20、在改革开始时，高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点。最初几次会议中，所有表格都是绿的，但穆拉利把表格推了回去，说：“我们过去一年失去了数十亿美元，而你们现在告诉我公司没问题？”最终，几个勇敢的高管(其中一人是马克·菲尔兹(MarkFields)，后来接替穆拉利成为福特CEO)开始公开表明自己的看法，而穆拉利赞扬了他们的坦率。最后，所有高管都发现，坦诚让他们能够一起共事并快速找到解决方案，他们的表格也反映出所在部门的真实情况。
六、公司文化
1、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。
2、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。
3、这种类型的企业文化，更倾向于让员工和岗位得到相互的匹配和适应，从而得到双向的良性反馈。员工能得心应手，灵感频出；工作能够完美完成工作需求，达到公司满意。
4、以我过去所见，在职场里，再好的公司里员工也产生种种不当行为，比如上级对下属的霸凌，年会上的恶俗表演，性别歧视……在我看来，这属于某种越界。大多数人都可能曾有过行为不当。关键在于，公司发现不当就应该约束，个人认识到有问题就该反省。如果不加约束或是选择性的忽视，慢慢大家就会觉得，这样的行为似乎没事儿。
5、付给员工足够多的报酬也很重要——高酬劳可以激励员工积极表现。“你希望员工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森说，“但作为回报，你要提供相当完善的福利体系和薪酬体系。”达美每年都在缴税和发放管理层薪水前，将收入的10%用于发放员工奖金。兼并西北航空一年后，达美将公司股权的15%用于员工(包括飞行员、空服人员、地勤和支持人员)持股计划。薪酬上涨，表现出管理层对员工的关爱，有利于进一步构建相互信任的文化。
6、完整的阿里巴巴企业文化核心叫“六脉神剑”，主要是：客户第团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
7、研发论坛：拿出研发论文，彼此交换新构想和新发现。孕育新构想、新研发与发明。
8、顶层决定底层，高端决定低端。企业的组织结构、内部诸要素之间只有与顶层设计一致，且围绕价值观体系的核心理念和愿景目标，形成关联、匹配和有机衔接，才能最终实现价值创造和终极追求。
9、文化传媒公司比文化传播的经营范围大咨询公司不能代理广告这块以及文化交流活动文化经纪公司必须的有经纪人证才能办理
10、早些年，我刚入行的时候，还没有听说公司文化这么回事儿。这么说，不是跟诸位读者说自己资历老，只是强调那可真是很久很久以前了。那会儿中国的公司，其实也不懂什么是公司文化，甚至成熟的职业经理人都不多见。
11、招聘：发掘能为企业文化增光添彩的候选人
12、这是我们最新版的公司文化页，在最后你们可以看到，我们确定了企业文化并非一成不变的原则。
13、员工的激活机制，最基础的当然是物质激励，包括薪酬和股权激励等等。除此之外，还有精神激励。从企业文化落地的角度来说，主要着眼于精神激励。这里我们通常使用两个抓手：政委制和全面认可激励体系。
14、以人为本是蒙牛的企业文化，产品等于人品是蒙牛坚守至今的创业初心。每个蒙牛人身上的光，汇聚成蒙牛的品质；20年蒙牛品质，又铸就出世界级的蒙牛品牌。
15、所以，进行快速整合的一个重要环节就是与员工建立稳固关系(在安德森明确达美是控制局面的一方之后)。于是安德森开始设法满足员工需要并激励他们为公司和客户认真服务。他决定着重满足员工的工作和个人需要。达美为员工提供一流的培训、弹性工作时间、设备先进且维护良好的飞机，以及舒适的员工酒店。这些福利成本并不高，特别是与航空燃料相比，但在员工忠诚度和信任度方面得到的回报很是可观。
16、结合相关专家的研究，我们认为企业文化具有以下六方面的作用，如下图所示：
17、创业创新：追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。
18、安德森没有像贝克一样，在并购后循序渐进地进行整合。他觉得，收购要快速而强势，他没有时间和意愿赢得员工的喜爱。“不存在平等合并这种事，”他说，“在这儿，一切都由我们做主。公司总部将设在亚特兰大，名字将是达美，而且不会有联合品牌。我们收购的方式相当霸道。”
19、●晋升谁？录用谁？谁留下了？采访任期最长的员工，看看他们为什么留下来。总结绩效最好的员工有哪些共同点。评估这一点还需要回顾你所建立的体系，无论是检查面试环节是否存在偏见，还是审视内部晋升比例。
20、诺华实行新措施后，员工更注重客户和业绩。“开始你必须给客户想要的(更有效的药品和疫苗)，”魏思乐说，“接下来就可以为付出索取回报。”他每次对组织进行改革，都意识到公司文化正向他和高管在早期会议上制定的改革纲领靠近。
1、另一路，典型的特征是创始人喜欢读毛选。因为我党的成功经验很适合国情，很原生，接地气，这一类公司动辄大开大合，地图一铺，战区设置起来，大区司令委派起来。公司成功后必然有公司的「遵义会议」，激发高管斗志，就得重走长征路。
2、必须树立起公司良好的社会形象。 一个良好的社会形象就是一个文化建设的最好表现，当我们说起那些著名的公司时我们往往是嫉妒不已，因为我们还不是这个优秀公司的一员，当我们听到别人对我们公司的评价时会特别兴奋，因为我们得到了社会的认可，我们的付出得到了社会的承认，这就是我们员工自豪感的最大来源，是公司建设。这主要来源于我们为社会创造的价值，我们履行的社会义务以及对我们的客户、合作伙伴、公司员工对公司良好的口碑评价与推介，我们必须具有相当的重视与行动。
3、简单的企业文化这样写：
4、A：你说的这个情况是我们提到的改进心态非常好的案例，这是很重要的。我们在赫尔辛基团队看到的是，团队会坐下来谈每一个人想要的工作方式，这不仅可以让团队更强大，也可以照顾到团队成员的心理健康。
5、第三路，则是初创互联网公司推崇并借鉴的硅谷公司文化，但硅谷的工程师文化主要传承自英特尔，而英特尔的文化则要上溯到仙童半导体乃至肖克利实验室。还有一些公司跟日本学，比如精益管理或阿米巴经营什么的，但我看不太成气候。
6、疫情对于Supercell的团队以及企业文化是否有影响？你们现在全球都有了工作室，那么这些工作室可以用同样的企业文化吗？
7、企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，要突出在"建"字上，切忌重口号轻落实;重宣贯轻执行。企业文化建设是基于策划学、传播学的，是一种理念的策划和传播，是一种泛文化。