一、销售团队
1、树立人力资源市场观念,创造良好用人环境,充分授权,加强各层面的有效沟通,注重细节管理,完善各种监督体系。
2、经过实践，发现可使用以下策略有效地激励和管理销售团队。
3、这一阶段，哪怕你的产品和服务非常适合走渠道，哪怕业内已经有现成的渠道和案例，建议先自己去卖一下，先自营打个样。
4、华为的绩效评价具备以下三个基本导向。
5、及时观察跟进员工的行为和绩效变化，并建立实时的跟进反馈对话机制。必要时重新调整自己的辅导行为和管理行为。
6、如果在销售团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰(奖要奖的心动，罚要发的心痛)。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。
7、(3)建过好体系的人才
8、员工在既定的目标实现过程中，是否发现或交付什么有价值的成果？不要因为员工没有100%完成轻易否定其所有的努力，相反，应该把其提交的有价值的部分，作为员工辅导改进的重要支撑，不断予以鼓励，激发潜力。
9、在工作中如何正确、客观、合理地评价人才和工作结果？一切都要从做好考核开始——正确评价“创造了多少价值”尤为重要，要合理设计考核指标，正确衡量工作结果，既要有“责任结果”评价，也要评估“关键行为”，综合评价“价值创造”，把每个员工的季度考核做到位，作为年度激励的依据。
10、其实，我之所以强调管理者要亲自招聘，就是因为这种体察是任何理性分析都替代不了的。只有自己做过业务高手，你才能有那种微妙的判断力。时间长了，你自然会摸索出一套独特的识人套路，并最终形成自己独特的选人模型。
11、火车跑得快，全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。
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13、我理解的如何带好一个团队：人先带心：先用心和销售员相处，了解清楚每个人的背景和家庭情况，这些对你以后会有帮助的。你的成员一定真心跟着你工作的，而不是基他原因不得已才。。。。你懂的。廉生德公生威：对员工公平公开，不要欺骗你的人，他们是给你创造业绩的人。威信是你的员工给你的，不是你骂人骂出来的，而是通过你自己的处事方式创造出来的(这里还包括你的业务水平要比他们强他们才会服你)。
14、举例：“你认为你刚才的拜访做得怎么样？与专业拜访标准对照差距在哪里？
15、有了上述的优秀销售团队之后，销售组织还必须保证其文化能够支持并鼓励员工的试错过程及行为。销售人员不仅拥有犯错的自由，同时也有权力去指出他们在销售部门甚至整个公司看到的任何问题，从人力资源的管理到客户关系，从销售模式到产品及服务的可行性，无一例外。
16、“敢于试错”不意味着总是犯错，甚至一错再错。小伙伴们，你们觉得“试错”需要注意些什么呢？
17、(2)你的销售结果和行为符合主人翁精神吗？你认为自己是否尽责？
18、很多组织的营销结构实际上是自己的管理结构，不是顾客组织结构，不是客户价值结构。他们依然分大区、分销售总监、分销售经理、分业务员。真正的顾客组织结构要求在整个销售中设计的模型是一体的，整个结构与顾客方式是一致的，这称之为一体化。它同时要求我们：
19、业绩的“比较”是必须的，毕竟一个销售的优差最直观的就是业绩，也就是销售额。业绩差一点的看到别人业绩好，会觉得自己差劲，就更加的勤奋；业绩好的看到别人的业绩慢慢的快赶上了，也会更加油的。
20、甲骨文公司初期在专业领域安排销售专员的实验获得成功，因此后来进一步扩大了这种方法。
二、销售团队激励口号-经典语录
1、业务的背后是管理，
2、如果需要，团队能否引进新的或补充的技能。
3、以酒企销售团队为原点，可以窥见白酒企业服务渠道和扁平化倾向，当然也折射出企业与消费者对话的强烈诉求。最近一两年，大规模、高频次的地面活动便是一个很好的例证。
4、企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；
5、如果要获得这三类技能，需要注意以下问题：
6、营销人员有了专业分工，专业能力成为营销人员最主要的竞争能力；
7、在打造狼性销售团队的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。
8、如果我想要做一项投资，那么我会直接找拉里，并解释为什么我认为这是一个好点子。如果这个方案行不通，我们会调整方案或者直接否定它。但是拉里不怕尝试任何事。我认为这是甲骨文公司最棒的地方之一。”
9、(4)共同制定清晰计划的能力——高效执行和改变的基础
10、第二个C是Coaching，即辅导
11、每个销售队员都有自己独特的需要。你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来。团队成员的需求无非有以几种：金钱、成长、学习、培训、权力、名誉。
12、关于toC和toB的区别，大家可以联想一下HRBP的工作场景。
13、陈春花：要成为领导者，必须先学会领导自己
14、健康的工作关系有许多好处：更高的团队士气，更高的生产力，更强的协作力和更多的自由，这些优势能够更强地转化机会，提高销售团队的有效性。
15、华为坚持“将军是打出来的”。一代又一代的干部是在实战中成长起来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部。这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。
16、阿干说，主要看公司的发展阶段，最后都有自营的基础。
17、综上所述，打造营销团队要看三个点：技能、信任和责任感。如果能把这三点建起来，核心是给团队成员一些共同的工作方法和目标，就会得到三个产出：业绩结果、个人成长和集体工作产品。(本文完)
18、公司成本各销售区域成本(商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本、总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等)，这个可以从财务报表中体现。
19、推演到最底层，管理本质上无非是围绕人做五个动作：招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。
20、建立更强大的关系，创造机会让人们在工作之外彼此了解，加深认识，并给员工创造一些时间在办公室内进行交流的机会。例如，你可以在会议之前鼓励非正式对话，安排团队午餐，或安排其他社交活动。
三、销售团队业绩激励方案
1、要想成为优秀的营销人员,需要具备以下几点:
2、在华为，领导干部直接承担结果与责任：成了，是领导的功劳，有奖，一般是物质奖励，也有职位提升的奖励；败了，是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。
3、但是，随着接触的企业越多，我越发现大多数企业的天平都是失衡的——大多数销售管理者都是顶级销售高手，而管理能力却非常弱。
4、销售团队管理中常遇到的10个难题以及应对办法
5、华为的激励强调全面回报，在物质激励层面，包括工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等经济利益。
6、圆桌会议、院内会议、跨区域会议、医学项目等等的执行情况，包括覆盖的客户数量、会议或项目主题、执行进度、效果分析、未执行原因分析，以及如何改进。
7、其实，销售培训是销售管理人员自身的责任，这就好比军队中士兵的训练，大多数靠的是班长。如果管理者没有把人才培育当成一个重要的管理任务，那么团队永远无法做大。
8、团队中的每一种技能，都是为完成团队的目标所必需的能互相补充的技能。技能分为三类：一是技术性或职能性的专家意见，二是解决问题的技能和决策技能，三是人际关系的技能。
9、总之，不要完全依赖于公司的培训，定期让听得到炮声的一线资深经理进行积极案例剖析讨论分享这会成为培训的重要补充。
10、销售工作基本上都是独立作战的个体行为，作为销售人员，必须具备很强的独立作战能力和高度的自律性。对销售团队的工作，可以从这几个方面加以开展：
11、(5)你如何跟进客户的病人积累？
12、当销售目标被设定得很高(但可以实现)时，就有值得追求的东西，你的团队需要相信一切皆有可能。如果你只实现了70%的高目标，那么你比实现100%的平庸目标做得更好。
13、总之，一句话——创业公司前期需要野蛮与规范的混合团队，需要清与浊的混合水。那谁是搅混这潭浑水的动力呢？销售团队当之无愧。那如何管好这样一个混乱的销售团队呢？
14、树立团队榜样标杆。
15、显而易见，新员工成长是需要时间的，因此，大多数的销售经理反馈，带新人太累，花太多时间训练辅导，刚带出来，没多久又因为各种原因离开团队，看起来似乎是在给别人培养人才，而交给老员工带，新经理们总不太放心。
16、如果深入一步思考，为什么销售管理者培训内容会发生错位呢？
17、外部销售人员的平均年配额(AverageAnnualQuotaforFieldSalesperson)
18、需要商务部审核订单细节，
19、打造营销团队的三个基本要求
20、“直营HRBP”可以理解为，由原来人力资源部门的HR转型到业务线去做HRBP，“渠道HRBP”就是让业务线的人转型做HRBP，或者直接外招HRBP。
四、销售团队激励语言正能量的句子
1、*有偿参加即将举行的商业会议，或是成为一个声望很高的商业团体的会员
2、拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
3、抓典型，树榜样，学榜样
4、从阿干的“自上而下找人”论，说明找人这个事，从来都不是一个简单的事，也不是HR一个人的事，关键的人才招聘，依然还是一号位和一把手的职责
5、由此可见，销售组织需要给予销售代表足够的自由去尝试失败，这是销售组织授权于其团队且明确其责任的一个良好体现。
6、为了赢，就必须“一切为业务服务，一切为了前线”，“让听得到炮声的人指挥战斗”。
7、举例：“正如我们刚才分析的一样，如果你的客户覆盖增加10个，每个客户增长20个患者，你的患者数将增加200个，这可以解决你的患者数量增长压力……这将会是一个里程碑的突破。你一定会成为公司的覆盖达人，我也会在资源方面重点支持，你会尽早开始这个覆盖计划吗？”
8、(6)你怎么确保你投资的有效性？
9、建立销售团队管理专业知识
10、(7)针对大客户的开发你都采取了哪些行动？
11、正是因为用户“种草”意愿度，导致toB业务往往需要组建专门的团队来推进产品和服务，这就是B2B销售团队(直销或电销)存在合理性。
12、而营销团队的业绩的建立，需要我们从以下方面来努力：
13、销售准备工作(SalesPreparedness)
14、与其强制让员工做，不如他自愿做，与其他自愿做不如他喜欢做。拥有主人翁精神的员工具有超常的自我更新的能力，面对困难，他们会主动发现、识别、勇于担当，他们不会轻易屈服，作为管理者最难能可贵的就是激发员工的主人翁精神。
15、新交易规模平均值(AverageNewDealSize)
16、支招：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：